Ko procesi trčijo ob realnost

Podjetje v novo okolje ne prenese samo procesov, ampak tudi svoja pričakovanja. 

Širitev podjetja ni samo vstop na nov trg. Je tudi vstop v drug način razumevanja dela, odgovornosti, vodenja in zaupanja.

-----------------------------------------------------------------------------------------

Ko podjetje razmišlja o širitvi v drugo državo, običajno najprej preveri trg.

- Ali obstaja povpraševanje?
- Kakšni so stroški dela?
- Kakšna je zakonodaja?
- Kako hitro lahko vzpostavimo procese?
- Kakšna je razpoložljivost kadra?
- Kdo bo vodil lokalno enoto?

Vse to je pomembno. A pogosto ni dovolj.

Ker podjetje v novo okolje nikoli ne prenese samo kapitala, produktov, procesov in poslovnega modela. Prenese tudi svoja pričakovanja o tem, kako naj bi delo potekalo.

In ravno tu se pogosto začnejo največje napetosti.

Ne pri strategiji na papirju. Ne pri finančnem modelu. Ne pri predstavitvi za upravo. Ampak pri vsakdanji praksi: kako ljudje razumejo dogovor, odgovornost, hierarhijo, čas, zaupanje, pravila, avtoriteto in tveganje.

OECD tuje neposredne investicije opisuje kot pomemben kanal prenosa kapitala, informacij in povezovanja gospodarstev. Toda širitev nikoli ni samo finančni premik. Ko se podjetje premakne v drugo okolje, se srečata tudi dva načina razumevanja dela.

Na prvi pogled smo si podobni, a v praksi pogosto delujemo drugače

Evropska podjetja si na prvi pogled delijo precej skupnega. Imajo cilje. Vodje želijo rezultate. Zaposleni želijo varnost, jasnost in spoštovanje. Procesi naj bi pomagali, da delo teče.

A ko podjetje vstopi v novo okolje, se hitro pokaže, da iste besede ne pomenijo nujno iste prakse.

Odgovornost lahko v enem okolju pomeni samostojno odločanje. V drugem pomeni, da se pred vsakim pomembnim korakom preveri pri nadrejenem.

Fleksibilnost lahko nekje pomeni zdravo prilagajanje realnosti. Drugje lahko pomeni obvoz pravil.

Dogovor lahko nekje pomeni formalno zavezo. Drugje pomeni okvir, ki se bo sproti prilagajal okoliščinam.

Proces lahko nekje pomeni varnost, sledljivost in kakovost. Drugje pomeni dodatno birokracijo, ki upočasnjuje delo.

Nobena od teh razlik sama po sebi ne pomeni, da je eno okolje boljše ali slabše. Pomeni pa, da podjetje ne more predpostaviti, da bo isti sistem v drugem okolju deloval enako.

To je ena največjih pasti mednarodne širitve: podjetje verjame, da prenaša “najboljšo prakso”, lokalna ekipa pa jo lahko doživi kot nekaj, kar ne razume njihove realnosti.

Trk svetov se pogosto zgodi šele po začetku dela

Načrti za širitev so običajno racionalni.

- Podjetje izračuna stroške.
- Primerja plače.
- Preveri zakonodajo.
- Oceni dobavne poti.
- Določi vodstvo.
- Postavi cilje.

Na tej ravni je lahko vse videti jasno. Potem pa se začne vsakdanje delo.

Takrat se pokaže, da lokalni tim morda drugače razume prioritete. Da se dogovori v praksi izvajajo drugače, kot pričakuje matično podjetje. Da se nekatere stvari urejajo formalno, druge pa še vedno zelo neformalno. Da imajo zaposleni drugačen odnos do avtoritete, pobude, odgovornosti ali sprememb.

Včasih se tujim vodjem zdi, da lokalni tim “ne razume standardov”. Lokalnemu timu pa se lahko zdi, da tuji vodje “ne razumejo realnosti”.

To ni nujno konflikt osebnosti. Pogosto je konflikt pričakovanj.

Matično podjetje pričakuje, da bo lokalna enota prevzela sistem. Lokalna enota pa pričakuje, da bo sistem dovolj prilagojen okolju, v katerem mora delo dejansko teči.

Če tega pogovora ni, nastane praznina.

V tej praznini se začnejo kopičiti zamude, napačne interpretacije, odpor, tihe bližnjice in izguba zaupanja.

Formalni sistem ni enako kot dejanska praksa

Ena največjih napak pri širitvi je predpostavka, da formalni sistem sam po sebi spremeni prakso. Podjetje lahko uvede pravilnike, standarde, poročanje, odobritve, novo strukturo in nove procese. Toda vprašanje je, kako ljudje te procese dejansko uporabljajo.

- Ali jih razumejo kot podporo ali kot nadzor?
- Ali vedo, zakaj so potrebni?
- Ali so dovolj praktični za lokalno okolje?
- Ali obstajajo neformalna pravila, ki so močnejša od formalnih?
- Ali vodje sami živijo standarde, ki jih uvajajo?

To je pomembno zato, ker organizacija ne deluje samo po tem, kar je zapisano v dokumentih. Deluje tudi po tem, kar ljudje razumejo kot “normalno”, “sprejemljivo”, “varno” ali “pametno”.

V nekaterih okoljih je več zaupanja v formalne institucije. V drugih več zaupanja v osebne odnose. Nekje se pričakuje pisna sled. Drugje se stvari najprej urejajo po telefonu. Nekje je iniciativa cenjena. Drugje je lahko razumljena kot prekoračitev pooblastil.

Če podjetje teh razlik ne razume, lahko začne reševati napačen problem. Namesto da bi vprašalo: Kaj v tem okolju ljudem pomaga delati dobro? se sprašuje "Zakaj ne delajo tako kot mi?".

To sta dve zelo različni vprašanji.

Kultura ni plakat na steni. Kultura je način odločanja.

V podjetjih se o kulturi pogosto govori kot o vrednotah, komunikaciji, vzdušju ali občutku pripadnosti.

V resnici pa se kultura najbolj jasno pokaže v odločitvah.

- Kdo sme odločiti?
- Kako hitro se odloča?
- Kdo nosi posledice?
- Ali se napake skrivajo ali analizirajo?
- Ali se težave eskalirajo ali rešujejo neformalno?
- Ali se pričakuje samostojnost ali poslušnost?
- Ali se standardi uporabljajo dosledno ali selektivno?

Pri širitvi v drugo okolje je to ključno. 

Podjetje lahko uvede enak organigram, enake nazive in enake procese, vendar bo dejanska moč odločanja še vedno delovala drugače, če so navade, zgodovina in pričakovanja drugačna.

PwC-jeva Global Culture Survey je pokazala, da je organizacijska kultura neposredno povezana s sposobnostjo podjetij za prilagajanje, spremembe in odpornost v kriznih obdobjih. Kultura torej ni “mehka tema”, ampak del sposobnosti podjetja, da spremembe dejansko izvede.

Pri širitvi podjetja zato ni dovolj vprašanje: Kakšno kulturo imamo mi? Pomembno je tudi vprašanje: Kakšno kulturo srečujemo tam?

Vodja v novem okolju ni samo izvrševalec strategije

Ko podjetje vstopi v novo okolje, je veliko odvisno od človeka, ki vodi lokalno enoto ali prehodno obdobje. Ta oseba ni samo “podaljšek uprave”. Je prevajalec med dvema realnostma.

Prevesti mora pričakovanja matičnega podjetja v lokalno prakso. Hkrati pa mora lokalno prakso dovolj dobro razložiti matičnemu podjetju, da to ne sprejema odločitev na podlagi napačnih predpostavk.

To je zahtevna vloga.

Vodja mora znati ločiti med tremi stvarmi.

1. Kulturna razlika

To so navade, pričakovanja in načini dela, ki so drugačni, vendar niso nujno nevarni. Lahko zahtevajo prilagoditev komunikacije, vodenja ali tempa uvajanja procesov.

2. Operativna neučinkovitost

To so prakse, ki resnično zavirajo delo, povzročajo zamude, napake ali izgubo kakovosti. Tukaj so potrebne izboljšave, vendar še vedno z razumevanjem lokalnega konteksta.

3. Poslovno, pravno ali etično tveganje

To so prakse, ki jih podjetje ne more sprejeti, tudi če so lokalno “običajne”. Sem sodijo nejasne odgovornosti, pomanjkanje sledljivosti, obvodi pravil, neustrezno ravnanje z zaposlenimi ali dobavitelji ter druge prakse, ki lahko ogrozijo podjetje, ljudi ali ugled.

V praksi se te tri stvari pogosto pomešajo. Nekateri vodje prehitro označijo vse lokalne posebnosti kot problem. Drugi gredo v drugo skrajnost in iz želje po prilagajanju tolerirajo prakse, ki predstavljajo resno tveganje.

Kakovost vodenja se pokaže ravno v tej presoji. Ne v tem, da vodja takoj “naredi red”. Ampak v tem, da najprej razume, kaj gleda.

Največje tveganje niso razlike. Največje tveganje so neizrečena pričakovanja.

Podjetja se pogosto pripravijo na pravne, finančne in operativne vidike širitve. Manj pogosto pa jasno opredelijo pričakovanja glede dela in vodenja.

- Kaj pomeni odgovornost?
- Kaj pomeni spoštovanje roka?
- Kaj pomeni transparentnost?
- Kaj pomeni eskalacija problema?
- Kaj pomeni dobra komunikacija?
- Kaj pomeni sprejemljiva stopnja fleksibilnosti?
- Kje se prilagajamo lokalnemu okolju in kje ne?

Če tega ni, si vsaka stran odgovore oblikuje sama.

Matično podjetje lahko predvideva, da so njegova pričakovanja samoumevna. Lokalni tim lahko predvideva, da bo podjetje sprejelo lokalni način dela. Vodje na sredini pa ostanejo ujeti med dvema pritiskoma. Takrat se začnejo tipični stavki:

- “Pri nas to ne gre tako.”
- “Oni ne razumejo, kako tukaj delamo.”
- “Lokalna ekipa ni dovolj profesionalna.”
- “Matično podjetje je preveč oddaljeno od realnosti.”
- “Procesi so dobri na papirju, v praksi pa ne delujejo.”
- “Nihče noče prevzeti odgovornosti.”

Za temi stavki ni vedno odpor. Pogosto je pomanjkanje skupnega jezika.

Zakaj je to pomembno tudi pri prevzemih in integracijah?

Širitve, prevzemi in vstopi na nove trge imajo veliko skupnega. Podjetje poskuša povezati dva sistema, ki imata vsak svojo zgodovino, navade, ljudi, procese in neformalne načine odločanja. Zato ni presenetljivo, da je področje integracij tako zahtevno.

BCG pri post-merger integracijah opozarja, da več kot polovica transakcij ne poveča vrednosti za delničarje, slabo upravljanje izkušnje zaposlenih pa je eden od pomembnih razlogov za razočaranje po integraciji. V isti analizi navajajo, da se dve tretjini združitev soočata z izrazitim odporom zaposlenih.

Če to prevedemo v širitev podjetja: težava ni samo v tem, ali je strategija dobra.

Težava je, ali jo ljudje v novem okolju lahko razumejo, sprejmejo in izvedejo.

Na kaj mora biti podjetje pozorno pred širitvijo?

Pred vstopom v novo okolje bi moralo podjetje poleg finančne, pravne in tržne analize narediti tudi organizacijsko in vodstveno pripravo. Ne kot formalnost. Kot realno oceno tveganj.

1. Razumeti mora lokalno prakso, ne samo zakonodaje

Zakonodaja pove, kaj je dovoljeno. Ne pove pa vedno, kako se stvari dejansko urejajo.

Podjetje mora razumeti:

• kako lokalno potekajo dogovori,
• kako se sprejemajo odločitve,
• kakšen je odnos do rokov,
• kako ljudje razumejo hierarhijo,
• kako hitro se težave eskalirajo,
• kje so običajne neformalne prakse,
• kaj lokalni zaposleni pričakujejo od vodje.

To ne pomeni, da mora podjetje vse sprejeti. Pomeni pa, da mora vedeti, v kakšno realnost vstopa.

2. Jasno mora določiti, kaj je prilagodljivo in kaj ni

Vsaka mednarodna širitev zahteva prilagoditev. Vendar ne sme biti vse predmet pogajanja. Podjetje mora vnaprej ločiti med tem, kar se lahko prilagodi, in tem, kar mora ostati standard.

Prilagodljivo je lahko:

• način komunikacije,
• tempo uvajanja sprememb,
• lokalni kanali,
• način razlage procesov,
• določene organizacijske navade.

Neprilagodljivo pa mora ostati:

• pravna skladnost,
• etični standardi,
• varnost,
• spoštovanje zaposlenih,
• transparentnost,
• finančna sledljivost,
• odgovornost pri odločanju.

OECD pri odgovornem poslovnem ravnanju priporoča tveganjsko usmerjen due diligence, s katerim podjetja prepoznajo, preprečujejo in zmanjšujejo dejanske ali potencialne negativne vplive v svojih operacijah, dobavnih verigah in poslovnih odnosih. To je posebej pomembno pri širitvi v okolja, kjer se prakse lahko razlikujejo od domačih pričakovanj.

3. Izbrati mora vodje, ki znajo poslušati in postavljati standarde

Najslabša kombinacija je vodja, ki ne razume lokalnega okolja, a želi hitro dokazati avtoriteto.

Druga slaba kombinacija je vodja, ki vse razume kot “lokalno posebnost” in zato ne postavi meja.

Podjetje potrebuje ljudi, ki znajo oboje:

• dovolj poslušati, da razumejo kontekst,
• dovolj jasno voditi, da postavijo standarde,
• dovolj dobro presojati, da ločijo med razliko in tveganjem.

To je vodstvena kompetenca. Ne samo medkulturna občutljivost.

4. Preveriti mora neformalno organizacijo dela

Organigram ne pokaže vedno, kdo ima v resnici vpliv. Pred širitvijo ali integracijo je koristno razumeti:

• kdo je neformalni vodja,
• komu ljudje zaupajo,
• kdo blokira spremembe,
• kdo zna povezati lokalno ekipo z novim sistemom,
• kje se informacije ustavijo,
• kje se odločitve v resnici sprejemajo.

V mnogih okoljih formalna struktura pove manj kot mreža odnosov. Če podjetje tega ne vidi, lahko napačno oceni, koga mora vključiti v spremembo.

5. Ne sme podceniti kandidatove zaposlitvene izkušnje

Pri širitvi se podjetja pogosto ukvarjajo predvsem s tem, kako hitro dobiti ljudi. Manj pa s tem, kakšno izkušnjo imajo ljudje v prvih stikih s podjetjem.

- Kako jih podjetje nagovori?
- Kako pojasni pričakovanja?
- Kako vodi selekcijo?
- Kako jasno predstavi vlogo?
- Kako strukturirano primerja kandidate?
- Kako uvaja ljudi v novo kulturo dela?

Če je proces nejasen, bo podjetje že na začetku ustvarilo napačna pričakovanja. Zato zaposlovanje pri širitvi ni samo zapolnjevanje delovnih mest. Je prva točka, kjer podjetje lokalnemu trgu pokaže, kakšen način dela prinaša.

6. Ne sme pričakovati, da bo proces sam ustvaril zaupanje

Procesi so pomembni. A sami po sebi ne ustvarijo zaupanja. Zaupanje nastane, ko ljudje razumejo:

• zakaj se proces uvaja,
• kako jim pomaga,
• kaj se bo spremenilo,
• kaj se ne bo spremenilo,
• kaj se od njih pričakuje,
• kdo nosi odgovornost,
• kaj se zgodi, če se pojavi problem.

Če proces pride brez razlage, ga ljudje pogosto razumejo kot nadzor. Če pride z razumevanjem, ga lažje sprejmejo kot podporo.

Vprašanja, ki si jih mora podjetje zastaviti pred vstopom v novo okolje

Pred širitvijo v drugo državo bi si vodstvo moralo zastaviti nekaj zelo konkretnih vprašanj:

1. Ali razumemo, kako se v tem okolju dejansko sprejemajo odločitve?
2. Ali vemo, komu ljudje zaupajo in kdo ima neformalni vpliv?
3. Ali razumemo lokalni odnos do avtoritete, pravil in odgovornosti?
4. Ali vemo, katere prakse so kulturna razlika in katere poslovno tveganje?
5. Ali imamo jasno določeno, kaj bomo lokalno prilagodili in česa ne bomo?
6. Ali so naši vodje pripravljeni poslušati, preden začnejo spreminjati?
7. Ali znamo lokalni ekipi razložiti, zakaj uvajamo določene standarde?
8. Ali imamo proces za prepoznavanje tveganj, ne samo za merjenje rezultatov?
9. Ali je naš zaposlitveni proces dovolj jasen, da že na začetku pokaže način dela podjetja?
10. Ali res razumemo, kako ljudje v tem okolju delajo, vodijo, zaupajo in sprejemajo odločitve?

Zadnje vprašanje je pogosto najpomembnejše. Ker podjetja običajno ne zgrešijo samo zato, ker niso poznala trga. Zgrešijo zato, ker niso dovolj dobro razumela ljudi.

Zaključek: širitev je preizkus razumevanja, ne samo strategije

Ko podjetje vstopi v novo okolje, ne prinese samo procesov.

- Prinese tudi svoj pogled na delo.
- Svoj odnos do časa.
- Svoj način odločanja.
- Svoja pričakovanja do odgovornosti.
- Svoje razumevanje profesionalnosti.
- Svojo kulturo vodenja.

Na drugi strani pa ne sreča praznega prostora.

Sreča okolje z lastno zgodovino, navadami, neformalnimi pravili, izkušnjami in pričakovanji.

Zato širitev podjetja ni samo vprašanje: Ali imamo trg? Je tudi vprašanje:
Ali razumemo ljudi, s katerimi bomo ta trg gradili?

To je pogosto razlika med podjetjem, ki v novo okolje samo prenese sistem, in podjetjem, ki zna sistem tudi zares uvesti. Prvo pričakuje, da se bo okolje prilagodilo njemu. Drugo razume okolje dovolj dobro, da lahko v njem postavi standarde, ki dejansko delujejo.

In ravno tu se pokaže zrelost vodenja.

Viri

• OECD: smernice za odgovorno poslovno ravnanje in tveganjsko usmerjen due diligence.
• PwC: Global Culture Survey 2021, povezava med organizacijsko kulturo, spremembami in odpornostjo podjetij.
• BCG: The People Side of Post-Merger Integration, podatki o odporu zaposlenih in neuspešnosti dela transakcij pri ustvarjanju vrednosti.